Unser offenes Gehaltsmodell:
Wenn alle wissen, was alle verdienen

Transparenz und Fairness sind uns wichtig. Das gilt nicht nur für die Arbeit mit Kunden, sondern auch bei der Gestaltung der Gehälter!

Letzte Änderung: November 2022

Online-Talk über unsere Gehaltstransparenz

Unser CEO Sven Schweiger stand im November 2022 Claudia Hümpel Rede und Antwort zu unserer Gehaltstransparenz!

Warum Gehaltstransparenz?

Wir starteten mit der Gehaltstransparenz und dem dazugehörigen Modell im Jahre 2017. Davor wurden unsere Gehälter in einer Excel-Tabelle nach Rollen geordnet aufgelistet (basierend auf dem IT-Kollektivvertrag). 

Es gab zu diesem Zeitpunkt kein Modell aus dem ableitbar gewesen wäre, warum wer wie viel verdient oder wann die nächsten Erhöhungen geplant sind. Das führte zu den klassischen Gehaltsdiskussionen im Rahmen von Mitarbeiter*innengesprächen. Aber auch zu Gerüchten in der Kaffeeküche darüber, wie viel die anderen verdienen.

So entstand der Wunsch nach möglichst objektiven Kriterien für die Festlegung unserer Gehälter. Damit sollte die Geschäftsführung nachvollziehbare Erklärungen für die Höhe einzelner Gehälter bieten können. Außerdem sollten etwaige unfaire Einstufungen durch Transparenz und Vergleichbarkeit erkennbar werden.

Das Gehaltsmodell im Laufe der Zeit: Probleme als Anstoß für Veränderung 

Nach einigen Diskussionen mit rauchenden Köpfen entstand unser erstes Gehaltsmodell, es war eine Art „Gehaltsformel“. Es wurde 2017 intern präsentiert, eingeführt und immer wieder in kleinen Schritten laufend verbessert.

Eine große Änderung erfuhr das Modell im Juli 2021. Davor gab es einige Monate intensives Nachdenken in einer Arbeitsgruppe bestehend aus Geschäftsführung und Teammitgliedern.

Warum es die Änderung brauchte? Weil wir merkten, dass das alte Modell nicht ganz so funktionierte, wie wir es uns wünschten!

Problem 1

Im ersten Modell waren für das Gehalt die Berufsjahre wesentlich, die Mitarbeiter*innen an einschlägiger Berufserfahrung mitbrachten oder bei uns sammelten.

Wir stellten allerdings fest, dass uns viel wichtiger ist, was jemand aktuell kann. Dabei ist egal, wie lange man zum Erlernen von Skills benötigte oder welche Ausbildung man gemacht hat. 

Weiters ist uns wichtig zwischen "Kennen" und "Können" zu unterscheiden: Man lernt in einer Ausbildung vieles kennen – aber man benötigt viel Praxiserfahrung, um dieses Wissen dann auch optimal in die Praxis umsetzen zu können. 

Die Entwicklungswege unserer Teammitglieder sind sehr individuell und vielfältig. Nicht jede*r macht in einer bestimmten Zeitspanne dieselben Erfahrungen oder hat dieselbe Entwicklungsstufe erreicht.

Jene Fairness, die wir durch unsere "Gehalts-Formel" erreichen wollten, stellte sich also als unfair heraus: Fair ist nicht, unsere Teammitglieder vorwiegend danach zu bezahlen, wie lange sie bestimmte Dinge bisher gemacht haben. Sondern danach, was sie jetzt können und wie sie die Arbeitskultur in unserem Unternehmen positiv beeinflussen. 

Problem 2

Das bisherige Modell nannten wir "Formel", denn es bestand aus Rechenregeln mit verschiedenen Variablen. Dieser Begriff verführte viele dazu zu denken, dass man ausrechnen kann, wie sich das eigene Gehalt über ein paar Jahre hinweg entwickeln wird. 

Für einen Blick in die Zukunft war die Formel jedoch nicht geeignet, weil Inflation, Marktentwicklung und KV-Anpassungen für mehr als ein Jahr darin nicht berücksichtigt wurden. Dies führte zu falschen Annahmen, wie zum Beispiel: "Wenn ich 20 Jahre in diese Variable einsetze, dann bekomme ich ja gar nicht so viel mehr heraus als heute…"

Das Gehaltsmodell erklärt

Wie sieht nun also unser aktuellen Gehaltsmodell aus, mit dem wir auf die Probleme eingegangen sind?

Fangen wir auf der unternehmensweiten Ebene an: Für die verschiedenen Rollen in unserem Unternehmen legt das Management jedes Jahr Gehaltsbandbreiten fest.

Ausgangspunkt der Bandbreite ist der IT-Kollektivvertrag, in dem Mindestgrundgehälter nach Tätigkeitsfamilie und Erfahrung angegeben sind. Nach oben hin definieren wir eine Überzahlung, die wir auf Basis von Vergleichen mit dem aktuellen Jobmarkt ableiten.

Hier ein Muster, wie man sich die Bandbreiten und Plus-Levels vorstellen kann.

Gehen wir einen Schritt weiter auf die individuelle Ebene: Das persönliche CSS-Fixgehalt eines jeden Team-Mitglieds ergibt sich aus der Einstufung auf der Gehaltsbreite und einem Loyalitätsbonus. Dazu kommen noch Goodies und – falls die Unternehmenseigentümer es aufgrund des Unternehmenserfolgs am Jahresende beschließen – Prämien!

Der Loyalitätsbonus

Loyalität zahlt sich in unserem Team sprichwörtlich aus! Wer es mindestens 5 Jahre bei uns ausgehalten hat (und mindestens Level 4 in der Entwicklungsmatrix erreicht hat), erhält einen Loyalitätsbonus. 

Für jedes Jahr erhält man 0,5 Prozent des aktuellen Gehalts dazu. Diesen Loyalitätsbonus beginnt man aber schon am ersten Tag bei uns zu "sammeln". Das bedeutet, dass man im 5. Jahr mit einem Aufschlag von 3,75 % startet. 

Ab dem 10. Jahr in der CSS bleibt der Loyalitätsbonus konstant bei 7,5 Prozent. Allerdings sind Leute, die so lange in der CSS waren, häufig auch weit oben in der Gehaltsbandbreite. Da wirken sich 7,5 % Aufschlag ganz nett aus…

Goodies und Prämien

Als CSS-Teammitglied genießt man einige Vorteile: Eine kollegiale Arbeitskultur, flexible Zeiteinteilung und sehr gute Arbeitsplatzausstattung. 

Es gibt auch Goodies, die bares Geld wert sind: zum Beispiel Einkaufsgutscheine zu Weihnachten und eine Jahresnetzkarte der Wiener Linien.

Zusätzlich entscheiden Eigentümer und Management-Team am Ende jedes Geschäftsjahres, ob zusätzlich zum Gehalt Prämien ausgezahlt werden. 

Kommen wir zur Entwicklungsmatrix, mit deren Hilfe Team-Mitglieder in den Gehaltsbandbreiten eingestuft werden. Schauen wir sie uns genauer an!

Wie die Entwicklungsmatrix aufgebaut ist: Vom Kennen zum Können

"Entwicklungsmatrix" klingt komplexer als sie ist: Wir haben einfach in kurzen Sätzen und Beispielen beschrieben und aufgelistet, was man in der CSS kennen und können soll. 

Mit der detaillierten Entwicklungsmatrix schätzen wir den aktuellen Stand des Könnens für jedes Team-Mitglied ein. Das tun wir im Rahmen von Meetings mit den Teams, in denen eine Selbsteinschätzung mit dem Feedback der Team-Kolleg*innen ergänzt wird. Es geht uns dabei im Speziellen um die Skills, die für erfolgreiche Kundenprojekte und eine positive Arbeits- und Unternehmenskultur sorgen.

Man kann in der Entwicklungsmatrix sechs Entwicklungsstufen (Levels) erreichen.

Die ersten drei sind Einstiegslevel, in denen man Kompetenzen mit hauptsächlich fachlichem und organisatorischem Schwerpunkt erwirbt. 

Ab Level 4 geht es um tiefgreifendes Fachwissen und Praxiserfahrung. Dazu gehört der Erwerb von Kenntnissen und Praxis aus den Bereichen Sozialkompetenz, Verantwortung, Entscheidung, Mentoring und Führung. 

Um es anschaulicher zu machen, hier zwei Beispiele für Software-Entwickler*innen: 

• Im Level 1 findet sich Folgendes: "Erscheint pünktlich zu Meetings".
• Im Level 6 steht: "Darf aufgrund der Erfahrung und Rolle technische Entscheidungen bei der Software-Entwicklung eigenständig ohne Rücksprache mit anderen treffen".

Wenn man alle sechs Levels für die eigene Rolle erreicht hat, ist noch nicht Schluss: Es gibt ein zusätzliches „Level +“. Es ermöglicht der Geschäftsleitung, die individuellen Fähigkeiten sehr erfahrener Mitarbeiter*innen zu belohnen. Beispiele hierfür sind "Technologie-Supergurus" oder Mentor*innen, die viel Praxiserfahrung und Verantwortung für die Ausbildung von jungen Software-Entwickler*innen haben.

Gemeinsame Einstufung anhand der Entwicklungsmatrix

Im Falle von Einsteiger*innen machen deren Mentor*innen die erste Einstufung. Später passiert das in Feedbackrunden mit dem jeweiligen Team und der Geschäftsleitung, kombiniert mit einer Selbsteinschätzung. 

Bei der Beschreibung der Skills in der Entwicklungsmatrix haben wir versucht, eine möglichst objektive Bewertung dieser zu ermöglichen. Zum Beispiel indem wir Tatsachen und Vorkommnisse aus dem Arbeitsalltag aufzählen oder das Verhalten in konkreten Situationen einschätzen und bewerten. 

So detailliert die Matrix ist – sie kann nicht alles erfassen. Daher braucht es auch die Einschätzung der Geschäftsführung. Das funktioniert gut, da in unserem überschaubaren Team unsere Geschäftsführer die Team-Mitglieder gut kennen. 

Ein Beispiel: Es gibt zwei Software-Entwickler in unterschiedlichen Entwicklungsteams, die eigentlich auf demselben Level sind aber in der Matrix nicht gleich abschneiden. Dann schaut sich die Geschäftsführung die Sache näher an: Woran liegt es? Gibt es einen guten Grund? Oder gibt es vielleicht eine Expertise oder Stärke eines Entwicklers, die nicht in der Matrix erfasst wird, aber für das Unternehmen wertvoll ist? In so einem Fall greift die Geschäftsführung korrigierend ein. 

Transparenz als Kontrollmechanismus

Die Transparenz spielt seit der Überarbeitung des Modells eine noch wichtigere Rolle als zuvor: Durch die individuelle Einstufung der Team-Mitglieder in der Entwicklungsmatrix besteht die Gefahr einer "subjektiven Beurteilung". 

Die Transparenz ermöglicht es aber, das eigene Gehalt mit dem Verdienst von Kollegen*innen mit ähnlichen Rollen und Aufgaben zu vergleichen. 

Dadurch fallen Unterschiede, die sich nicht ohnehin logisch erklären lassen, sofort auf. Es ist explizit seitens unseres Managements gewünscht, dass in solchen Fällen die Einstufung in der Entwicklungsmatrix angesprochen wird! 

Die Matrix zeigt auch, was noch möglich ist

Unsere Entwicklungsmatrix bietet nicht nur den Blick auf das Erreichte und eine damit zusammenhängende Gehaltseinstufung: Sie zeigt auch, wo es noch Potentiale gibt – und das nicht nur für die Mitarbeiter*innen, sondern auch für die Mentor*innen und die Führung. 

Mit ihrer Hilfe können wir gemeinsam mit den Teammitgliedern überlegen und planen, wo es mit der individuellen Entwicklung hingehen soll. Zum einen sind alle Beteiligten in diesem Feedbackprozess dafür verantwortlich, dass die geplante Entwicklung erfolgt. Zum anderen müssen sie auch darauf achten, dass sie tatsächlich möglich ist, indem Rahmenbedingungen und Zeit im Arbeitsalltag geschaffen werden. 

Warum das so wichtig ist? Weil es in der Vergangenheit passiert ist, dass wir in den Mitarbeiter*innengesprächen Dinge besprachen, die ein Jahr später noch immer nur Wunschdenken waren. Das war in einigen Fällen frustrierend und hat auch dazu geführt, dass uns Kollegen*innen verlassen haben.

Unser Fazit

Kurz gesagt: Unser nachvollziehbares Gehaltsmodell und die Transparenz haben einige Vorteile gegenüber Gehältern, die hinter verschlossenen Türen ausgehandelt werden!

Vorteil: Fairness

In der Softwareentwicklung sind viele kreative Menschen tätig, von denen sich etliche unwohl führen, wenn sie über ihr Gehalt reden oder gar verhandeln müssen. Es besteht die Gefahr einer unfairen Bezahlung innerhalb des Unternehmens, wenn das individuelle Verhandlungsgeschick das Gehalt bestimmt.

Vorteil: Keine Gerüchte

Es gibt keine falschen Gerüchte über Gehälter mehr, die das Klima vergiften können! Jetzt sieht man schwarz auf weiß, wer was verdient. 

Vorteil: Keine Diskussionen

Es erspart der Geschäftsführung einiges an Diskussionen, dass die Festlegung der individuellen Gehälter nachvollziehbar ist. Unsere Mitarbeiter*innen-Gesprächen sind produktiver, weil Gespräche über das Gehalt nicht mehr unangenehm, sondern auf Basis sachlicher Faktoren führbar sind. Und es führt bei den Team-Mitgliedern zum Gefühl, fair behandelt zu werden.

Vorteil: Korrekturen durch Transparenz

Apropos fair: Da die Gehälter offen liegen, werden auch etwaige Fehler in der Einstufung schnell erkannt. Diese können dann genauso schnell und sachlich argumentiert oder korrigiert werden.

Vorteil: Gleiche Arbeit = gleiches Geld

Gleiches Geld für gleiche Arbeit ist mit dem Modell garantiert! Dafür sorgt die Transparenz und die detaillierte Betrachtung der Skills in der Entwicklungsmatrix.

Rund 5 Jahre sind unsere Gehälter nun schon transparent – und wir können uns eine CSS ohne diese Transparenz gar nicht mehr vorstellen! 

Das dazugehörige Gehaltsmodell steht auch weiterhin regelmäßig auf dem internen Prüfstand. Eine laufende Weiterentwicklung ist wichtig, um kritische Punkte zu verbessern. Außerdem müssen wir auch die Trends am Jobmarkt und die Gehaltspolitik anderer Unternehmen im Auge behalten.

Das ist Arbeit, die wir uns gerne machen. Schließlich sind unsere Mitarbeiter*innen das Wertvollste an unserem Unternehmen!